В 1993 году НИЦ МКВК вошел в состав организованной Всемирным банком, МКИД, ЮНДП и ФАО сети IPTRID (Международная программа технологии и исследований в области ирригации и дренажа), которая базируется на узловых центрах информации: Штаб-квартира Международной комиссии по ирригации и дренажу (МКИД), Дели, Индия; Штаб-квартира ФАО, Рим, Италия; Международный институт мелиорации земель (ILRI), Вагенинген, Голландия; Международный институт управления водными ресурсами (IWMI), Коломбо, Шри-Ланка; Бюро мелиорации, США; Научный центр CEMAGREF, Монпелье, Франция; Центр водных исследований HR Wallingford, Уоллингфорд, Англия. Кроме НИЦ МКВК, в обмене информацией также участвуют: Институт водных ресурсов (IWASRI), Лахор, Пакистан; Институт засоления, Карнал, Индия; Международная комиссия по странам Азии и Тихого океана (ЭСКАТО), Таиланд; Международный центр технологии водных ресурсов (TECHWARE), Бельгия/Италия. Получаемая из всех источников информация обрабатывается квалифицированными экспертами, аннотируется и распространяется в странах Центральной Азии путем периодически издаваемых информационных бюллетеней и сборников.

Советы консультанта: Интерес к работе Управление эффективностью сотрудников — одна из ключевых компетенций каждого руководителя. Сразу после того как менеджер приходит в новую компанию или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые проекты. Но проходит время, и сотрудник чувствует, что без объективных на то причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива и желание творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать влияние этих процессов. “Победители выигрывают потому, что они всегда завершают каждое начатое дело. Всегда. Они начинают проект — и продолжают работать до тех пор, пока задание не выполнено. Они начинают, они работают, они завершают. Единственным значимым результатом может считаться доведение работы до конца”. Так звучит отрывок одного из “мотивирующих писем” (motivational newsletter), которые часто рассылают западные тренеры. Уставшие от лозунгов россияне в большинстве своем скептически относятся к таким советам. Более того, многие наши соотечественники считают угасание интереса нормальным явлением. У других появляется мысль о смене работы. Сотрудник думает о компании, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура или харизма руководителя больше располагает к интенсивной работе. А когда работа воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно падает. Очень часто потеря интереса связана со сроком реализации проекта. Если один человек готов успешно работать над долгосрочным проектом, то другой теряет к нему интерес после двух-трех месяцев. Дело в том, что для каждого человека существует индивидуальный период, в течение которого ему необходимо получать отклик на свои действия. Задача руководителя — поддерживать заинтересованность сотрудника до окончательного завершения проекта. Для этого целесообразно разбить проект на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат работы сотрудника по завершении каждого из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации, курирование, материальное вознаграждение. Важно правильно соотносить периоды начисления бонусов и завершения проекта. Например, во многих российских компаниях премии и бонусы рассчитываются в декабре, по результатам года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С одной стороны, повышается вероятность того, что сотрудник не уйдет в течение года. С другой — эффективность его работы в начале года может снизиться: ведь результат будет оценен еще не скоро. Минимизируйте срок согласования решений, связанных с награждением и карьерным продвижением в компании. Представьте ситуацию: линейный руководитель отметил достижение подчиненного и инициировал на премирование или повышение в должности. Если утверждение слишком затягивается, то сотрудник уже не почувствует прямой связи между собственными усилиями и вознаграждением. Снижение эффективности сотрудника при реализации долгосрочного проекта может усугубляться частой сменой руководства. Приведу пример. В компании, предоставляющей комплексные решения в области информационных технологий, был запущен масштабный проект. В заявленные сроки проект не уложился, постоянно происходили задержки со стороны партнера. За это время в департаменте несколько раз произошла смена руководства. Первое, что делал вновь пришедший руководитель, — безрезультатно пытался повысить интерес сотрудников к затянувшемуся проекту. В подобном случае сотрудники прислушиваются только к тем, чей авторитет и профессионализм они признают. Ошибка многих компаний состоит в том, что формальное руководство воспринимается как достаточное основание для неформального лидерства. Многие руководители не считают нужным совершать направленные действия для поддержания своего авторитета. Иногда менеджер теряет интерес к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач. Многие компании видят выход в вертикальном продвижении. Таким образом, на сотрудника взваливаются дополнительные управленческие задачи, к которым он может быть не готов или они ему

Все

все

все

все

все